EntleinWM’s Blog

Führung ist die dominante Einflussnahme eines Gruppenmitglieds auf die übrigen Gruppenmitglieder, dabei gibt es 2 Variablen: Leitung – Ernennung zum Führer und Akzeptanz der Mitglieder der Führung. Ist beides vorhanden so spricht man von einer „echten Führungskraft“, ist hingegen keines von beiden vorhanden so wird der Führer zum Geführten. Ohne Akzeptanz spricht man vom „Vorgesetzten“ und ohne Ernennung spricht man vom „informellen Führer“.

Begriffe

Instrumentale Führung: aufgabenstrukturierendes Verhalten des Führers, auf Aktivitäten  bezogen

sozio-emotionale Führung: gruppenorientiertes Verhalten, auf Beziehungen zw. Gruppenmitgliedern bezogen

Führungsstil stabil – Führungsverhalten eher variabel

Es emfiehlt sich die Führung in Funtkion (Aufgaben) und Rolle (Wie mach ich das?) zu definieren.

Systemische Sicht

1. Individium: Mitarbeitergespräch, Motivation, klärendes Gespräch, Weiterbildung für einz. Personen,…

2. Gruppe: Konfliktlösung in der Gruppe, gemeinsame Unternehmung, Teamentwichklung, Schulung mit Teamfokus,…

3. Organisation: Unternehmensziele, Vision, Strategie, Organisationsentwicklung,…

4. relevante Umwelt: Marktentwicklung, Lieferanten, Kunden, Konkurrenz, rechtlicher Rahmen,…

Mit Aufstieg oder Führungsaufgaben erweitert sich der Fokus!

Führungsdreieck

ICH – DU – SITUATION und in der Mitte entsteht noch was wie INTERAKTION!

Führungstheorien

zur Orientierung, Entscheidungshilfe

Beschäftigen sich mit der Führungsperson – ICH

1. Eigenschaftsorientierter Ansatz: Menschen mit bestimmten Eigenschaftsmerkmalen sind besonders gut als Führer geeignet.
   GEFAHR: Führer trägt nicht allein für Erfolg verantwortlich, Ansatz ignoriert Situation, nimmt an dass Führung nicht erlernbar ist, ignoriert Mitarbeiterpersönlichkeiten.
   Es existiert kein empirischer Beweis.
2. Trait-Theory: Führungseigenschaften sind nicht nur angeboren sondern auch erlernbar.
3. Charismatischer Ansatz: „Charisma“ schlecht beschreibar. auch situative Faktoren betrachtet. meist bei Führungswechsel bei Günderpersönlichkeiten wichtig.
4. Führungsstile:
   - Autoritär: Manager entscheiden, Mitarbeiter gehorchen „CHEF“, „BOSS“
   - Kooperativ: Ideenaustausch gehört zum daily business „Bin einer von euch“
   - Laissez-fair: Überzeugung, dass Dinge sich von selbst verbessern „COACH“,  „ASSISTENT“
5. Führungsgitter, Managerial Grid: dabei gibt 2 dimensionen in der Orientierung
   - Mitarbeiterorientierung: Fokus auf Menschen (zuhören, Empathie, Hilfestellung,…)
   - Aufgabenorientierung Fokus auf Leistung/Produktion (Ziele, Erreichung von Ziele, Druck)
   ?Trennung bzw. isolierte Betrachtung der 2 Dimensionen? ?EIERLEGENDE WOLLMILCHSAU?
   hilft zur SElbstreflexion, berüchsichtigt Situation nicht!

Beschäftigen sich mit der SITUATION

1. Kontingenzmodell: Verändere nicht die Führungskraft – Verändere die Situation
   Ziel – Steigerung der Effizienz der Führung
   Schlüsselfaktoren effektiver Führung:
   - Manager-Mitarbeiter Beziehung
   - Strukturiertheit der Aufgabe
   - Macht der Führungskraft
2. Entwicklungsstadien/Lebenszyklus einer Organisation:
   - Pionierphase – hohe Akzeptanz f. zentralistisches Management und Autorität des Gründers
   - Differenzierungsphase – Systemeinführungen, Rollen müssen definiert werden
   - Institutionalisierungsphase – IT-Bedeutung steigt, keine alleinige Leitung mehr, Mergers und Aquisitions
   - Verfallsphase – Überlebensstrategie, Angst, Liquiditätsprobleme, Verluste, Quick-Wins NOTWENDIG

Beschäftigt sich mit dem DU

1. Partizipation: Frage der Aufgabe
   - Dringliche Aufgabe: niedrige Partizipation
   - Neuartigkeit der Aufgabe: hohe Partizioation
   - Komplexe Aufgabe: hohe Partizipation
   VORSICHT – GLEICHGEWICHT von Erwartung des MA und PARTIZIPATIONSANGEBOT => Unter- (Enttäuschung, Frust, Kampf, innere Emigration) oder Überforderung (Frust, Angst vor Versagen!
   MOTIVATION / PARTIZIPATION = WOLLEN  X  KÖNNEN  X  DÜRFEN
   Wollen: Anreize, Motivatoren (Herzberg), Erfolgsucher-Misserfolgsmeider, Lob, Anerkennung, Karriereanreize, MA-Gespräch, Kompetenzen erweitern
   Können: Schulen, Erklären, Unterstützen, Helfen, Ausbilden, Personalentwicklung, Mentorensysteme
   Dürfen: Deligieren von AUFGABE, KOMPETENZ, VERANTWORTUNG; Verantwortungsbereich, Aufgaben, Ziele, Grenzen, MbO
2. Entwicklungsstufen nach Hersey und Blanchard
   Engagement – Kompetenz – Diagramm bildet Entwicklungsstufen von Mitarbeitern
   E1 wenig Engagement und Kompetenz – sehr entwicklungsfähig – TRAINIEREN
   E2 viel Engagement, wenig Kompetenz – entwicklungsfähig (Studiumseinsteiger) – UNTERSTÜTZEN
   E3 wenig Engagement, viel Kompetenz – wenig entwicklungsfähig (langjährige MA, Prioritäten verschoben) – DIRIGIEREN
   E4 viel Engagement, viel Kompetenz – braucht man nicht weiterentwickeln – DELEGIEREN
3. Eskalationstreppe anstatt EXPLOSION:
   - Hinweis
   - Kritik
   - scharfe Kritik
   - Verwarnung
   - Kündigung

Management-Kreislauf ZPERK

1. Ziele – SMART
2. Planen – Zeit dafür einräumen, JUMP TO CONCLUSION vermeiden
   Aussitzer, Überflieger, Rationalist
3. Entscheiden – rational (Pareto-, Kosten-Nutzen-, SWOT-Analyse, Entscheidungsbaum – ANALYTISCH: deduktiv, vom Gesamtproblem ausgehend oder induktiv, vom Subproblem weg – Summe der Subprobleme = Gesamtproblem) oder irrational (Wahrnehmungsverzerrung, selektive Inofverarbeitung, Referenzpunkte beeinflussen beeinflussen Entscheidung)
4. Realisieren – Delegieren
5. Kontrollieren – Ablaufkontrolle, Ergebniskontrollen, Selbstkontrolle

Autorität und Widerstand

Autorität:

• Formale -/Ernennungsautorität – legitimes Recht; Weisungsfolgung = positives Feeback; Vorausetzung: Glaube, Regeln; Effizienz: keine ID mir Aufgabe, Kontrolle notwendig, späteres Payback möglich
• Fach-/Expertenautorität – Überzeugung, dass andere Person Experte ist; Selektion der Info durch Experten; Vorrausetzung: wahrgenommener Infovorteil, gemeinsames Interesse an Lösung, Vertrauen; Effizienz: sehr, kaum Kontrolle notwendig, !Manipulation, Gefühl der freien Entscheidung
• Belohnungsautorität – adequates Verhalten belohnen, Aufmersamkeit-Vermeidung-Konflikt, Berechnung: Belohnung vs. Nachteile des Verhaltens (Anreiz steigern); Voraussetzung: Belohnung genug, Ressourcen, Bedürfniserfüllung der MA, Verhalten und Belohnung eng verknüpft, eff. Kontrolle; Effizienz: wenig ID mit Aufgabe, Kontrolle notwendig
• Bestrafungsautorität/Sanktionsmacht – Vermeidung-Vermeidung-Konflikt (kleineres Übel, beide Aspekte vermeiden?) Voraussetzung: Verfügbare Strafe, Glaubwürdigkeit, Verknüpfung Strafe-Tat; Effizienz: neg. Verhalten unterdrücken, keine ID mit Manager/Aufgabe, KONTROLLE
• Identifikations- /Charismatische Autorität – Basis = emotionale Bindung zu Person, Ähnlichkeit=Belohnung/anstebenswert; Vorausetzungen: Emot. Bindung, Lernprinzip -Belohnung/Imitation; Effizienz: großer Einfluss möglich, intrinsische Verbesserung und Belohnung, KEINE KONTROLLE

Widerstand – gegen Veränderung

• Zuhören != Recht geben; Perspektive wechseln um anderen zu verstehen und ihn einzuladen auch mal die Perspektive zu wechseln.
• Jede Veränderung löst Unsicherheit und persönliche Betroffenheit aus!
• mit dem Widerstand konstruktiv umgehen
• BALANCE : Systemveränderer – Systemerhalter

Homöostase – Bedürfnis nach Konstanz
Gleichgewicht zwischen Stabilität und Herausforderung

Phasen der Organisationsveränderung

• UNFREEZE – Muster hinterfragt und aufgeweicht
• CHANGE – neues probiert und verbessert
• REFREEZE – positive Veränderung absichern (> 3/6 Monate)

Rollen der Beteiligten

• Missionäre
• Gläubige
• Lippenbekenner
• Abwartende/Gleichgültige
• Untergrundkämpfer
• offene Gegner
• (innere) Emigranten

Mitarbeiter Beeinflussen aus dem Blickwinkel der Lerntheorien

L1 – Was Erfolg hatte, tu ich wieder!

L2 – Was Misserfolg brachte tu ich „nimmer“!

L3 – Beobachtung führt zu den Effekten von L1 und L2!

Single-Double Loop Lernen

eindimensionale Problemsicht vs. mehrdinemsionale und vernetzte Problemsicht

Beim Double Loop Lernen werden sowohl Korrekturen am Ziel als auch bei den Handlungen durchgeführt.

Jährliches Mitarbeitergespräch

Zufriedenheit von MA und Manager, Reflexion des gezeigten Verhaltens, pers. Ziele des MA, UN-Entwicklung, Gehaltsfragen – Informationsgespräch, keine Inhalte des daily business

180 /360° Feedback

180 – Manager bewerten MA

360 – gegenseitige Beurteilung

grundsätz. MA sind wie Kunden – kennen Manager am Besten

• anonym
• offen beim MA-Gespräch

Management by Objectives MbO

Fokus aller Aktivitäten ist Zielsetzung und Ziel-Review.

• Ziele – unbedingt definieren, kontrollieren und zeitlich begrenzen, ableiten/herunter brechen (Teilziele)
• Denken in Resultatform
• Istrument zur Umsetzung stragtegischer Ziele
• Verbesserung der Qualität
• AUTORITÄR oder PARTIZIPATIV

folgende Struktur:

• Zielsetzungsmeeting (SMART)
• Zielerreichungsmeetings (Kontrollmeeting)
• Leistungsbewertungsmeeting

Vorteile

Mitarbeiter: Akzeptanz, Klarheit, geringer Widerdstand, Partizipation, Selbstständigkeit, Lernprozess-Weiterentwicklung, Verantwortung, Kreativität, Commitment, Motivation, leistungsbezogene Entlohnung, Verhandlungsposition – Unterstützung und Ressourcen, Selbstkontrolle, regelmäßiges Feedback

Unternehmen: eindeutige Ziele, motivierte und zufriedende und geforderte Mitarbeiter, sichere Zielerreichung, Einklang der Ziele, Lernbereitschaft

Ablauf

1. Festlegung UN-Ziele
2. Ableiten der Abteilungs- und Bereichsziele
3. Ableiten der individuellen Ziele FK & MA
4. Umlegen der Jahresziele ins daily business
5. Fortschrittskontrollen und Standortbestimmung
6. Leistungsbeurteilung jährlich

Viel Spaß mit der Fülle an Führungsinformationen!

Quack, quack!

Euer „Entenboss“ Donald Duck